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| 热注浆管企业的经营状况也纷纷亮起了红灯 |
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以下是热注浆管企业的经营状况也纷纷亮起了红灯的相关信息， 随着“弯道超车”战略的制定和金融危机的爆发，规模上不断壮大的华菱钢铁，却犯上了“大企业病”，不仅各项工艺成本指标从行业排名前十后退到后几名，旗下企业的经营状况也纷纷亮起了红灯。 成都众辉钢材销售有限公司获悉 2010年年底，华菱钢铁（000932.SZ）爆出26亿元的巨亏，其中控股子公司华菱涟钢的亏损就达26.67亿元，一年后技术改造，另一家控股子公司华菱湘钢的经营也步入50年低点，干部心态失衡热注浆管，员工士气低落热注浆管，企业内部的管理处于失控状态。 这就是曹慧泉当时面临的处境下滑通道热注浆管，其实也是众多陷入困境的国有大中型钢铁企业的缩影经济形势低迷，不过，在历经5年的低迷后，华菱终于在2013年实现扭亏为盈分配决策，快报统计，集团全年实现利润12.9亿元，同比增长37.7亿元。 2010年下半年，时任华菱钢铁总经理的曹慧泉和副总汪俊先后“空降”华菱涟钢，分任总经理和党委书记，各种复杂的利益链条、裙带关系，管理混乱热注浆管，腐败丛生，这是他们当时面临的窘境。 成都众辉钢材销售有限公司获悉 通常情况下，国企领导人可以将企业经营难题归罪于市场环境、历史包袱、资源禀赋等客观因素双重危机，但曹和汪却选择直面问题：到任后的一个多月，每天的节奏就是召集不同的干部员工进行座谈环比下降，每日的调研时间超过十个小时。 “价值成百上千万元的物资掺杂使假，材料采购报价翻上几倍甚至几十倍，内部有"蛀虫"”“上百吨的物资和产成品不翼而飞，偷运销"一条龙"交易就在生产现场进行投资管理，漏洞就像筛子眼”“产品质量问题层出不穷，客户异议得不到快速响应”……一个个问题通过调研暴露出来。 当时，华菱涟钢部分领导干部、管理人员、一些敏感岗位人员的亲属，在当地注册的各类贸易公司就多达数十家，业务对象无一不指向华菱涟钢。
由于缺乏透明的招标程序，一些备件材料的采购比市场价高出几倍甚至几十倍。 因此，拯救华菱涟钢地方利益热注浆管，就是要切断一切利益裙带关系，其内部刊物《涟钢报》罕见地直接将中层以上管理人员亲属与公司生意往来的情况公开。 结果是，6名公司领导、10名中层干部、108名基层管理和敏感岗位人员通过自查自纠提升管理，切断了各自亲属在华菱涟钢的业务。 之后，严禁中高层管理人员及其亲属经营本单位生意的禁令也陆续出台，曹和汪还对华菱涟钢的采购、销售、财务、审计等敏感岗位进行大规模的交流、轮换，清理、淘汰不合格供应商分配决策，并把领导干部的职务消费、模拟年薪及公司项目招标等情况“晒”到内部网接受监督。 成都众辉钢材销售有限公司获悉 此后巨大压力，对领导干部的“开刀”和加压，开始陆续在华菱集团旗下的其他推行下滑通道，比如华菱湘钢精简了20%的两级机关人员物业管理，干部到一线当工人变成了寻常事；华菱衡钢则连续两年每年减少管理人员10%，2012年减少中层管理人员19个，2013年又减少了12个。 “"干部能上能下分配决策，人员能进能出"看起来是很清楚的道理，但在国企里面实践起来却是很有难度。”华菱衡钢党委书记许平忠对《第一财经日报》媒体报道指出普遍亏损，“过去两年，被淘汰的中层管理人员也有通过各种关系来说情的，但我和总经理都态度坚决，同样的岗位期待缓解，你做得更好那就在岗供大于求热注浆管，别人做得更好那就让位。
” 成都众辉钢材销售有限公司获悉 除了从人入手热注浆管，华菱还从组织架构的调整中加强管控。初，华菱集团是由湘钢、涟钢和衡钢重组而来钢价下跌，整合后，总部对于三大子公司的管理主要是在战略规划、资本运作和领导班子三个方面，更多的是宏观指导，而如今则从战略管控变为运营管控，强化在采购环节、消耗指标以及安全质量等方面的考核。。以上是热注浆管企业的经营状况也纷纷亮起了红灯，以及热注浆管企业的经营状况也纷纷亮起了红灯的详细介绍，你还可以查看更多热注浆管企业的经营状况也纷纷亮起了红灯的相关资料 |
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